製品ライフサイクルと企業の寿命 |
---|
経営戦略策定の手順す |
---|
●経営理念の確認 ●経営環境の把握・分析(SWOT分析) ●事業ドメイン(事業領域)の確立 ●事業の選択(対象事業の選定) ●事業戦略の確立、競争戦略の検討 ●事業の実行とコントロール |
|
|
経営理念の策定 |
---|
●企業使命:社会への貢献、存在意義の明示 ●経営姿勢:経営の基本姿勢 ●行動規範:組織構成んとしての考え方、行動の在り方 |
|
|
環境分析(SWOT分析) |
---|
●強み(S)×機会(O)=成長戦略 ●強み(S)×脅威(T)=回避戦略 ●弱み(W)×機会(T)=改善戦略 ●弱み(W)×脅威(T)=撤退戦略 |
|
|
事業ドメイン(事業領域)の再定義 |
---|
アンゾフという学者は、「顧客層、顧客機能、代替技術」という3つの軸で事業定義を行うことを提唱しました。今日では、次の3つの軸で事業定義されます。 ●顧客 ●顧客のニーズ ●コア・コンピタンス(中核となる独自能力) 事業ドメインを再定義することで、既存の経営資源とのシナジー効果が発揮できる事業領域を確立できるのかを検討できます。 また事業ドメインは物理的な定義にとどまらず、本質的な提供価値に注目して抽象的な機能的定義を試みることで、新しい事業を創造するヒントが得られます。例えば、「映画制作」というb物理的定義ではなく「エンタテイメント提供」と再定義すると、事業の自由度が得られます。 |
|
|
コア・コンピタンス(中核的な独自能力) |
---|
むしろ長い時間をかけて組織に培われた顧客ニーズへの対応能力、柔軟かつ迅速に市場変化に対応できる組織風土、組織能力などは、簡単にはまねのできない独自の能力といえます。コア・コンピタンスとしては、こちらの要素が重要であり、競争優位性のある事業展開の要になるものです。 |
|
|
ベンチマーキング |
---|
参考にすべきベストプラクティスは、同一業界にあるとは限りません。むしろ、他の業界や、場合によっては海外の異分野の事業の中に参考となるヒントを見い出せるかもしれません。 新製品の機能やデザイン、市場開拓の方法、社内業務プロセスの改善方法とあり方などを、業界、国境を越えて自社にとって参考にしたいモデルを研究し、その中から自社の経営革新、新事業のアイデアを生み出していきます。こうして業界内外のベストプラクティスに学ぶ手法をベンチマーキングといいます。 |
|
|
モノからコトへの発想転換 |
---|
今日のマーkティングでは、個性化、多様化したユーザーニーズに対して、ユーザーの心に伝わる商品・サービスの提供方法が求められます。単なるモノのレベルではなく、生きた現実世界におけるコトのレベルで訴求しなくてはなりません。「モノを売るな、感動を売れ」とはよく言われるマーケティング・フレーズです。 |
|
|
バランス・スコアカード |
---|
財務的視点、顧客の視点、業務プロセスの視点、学習と成長の視点」という4つの視点で、取り組み課題と目標指標を設定しますが、これには次のようなバランスが配慮されています。 ●短期目標と長期目標 ●財務的業績指標と非財務的業績指標 ●過去と未来 ●外部的視点と内部的視点 ●会社全体と部門、個人 |
|
|
戦略マップと業績評価指標・目標値の設定 |
---|
人や組織への投資である「学習と成長の視点」から、業務プロセスの視点→顧客の視点、そしてそれらの結果としての財務の視点へと取り組み課題をつないでいくと、「戦略マップ」と呼ばれる左図のような体系図を描くことが出来ます。 この図を描くことによって、どの取り組みが次にどのような課題につながり、それが大きな流れとして組織全体のパフォーマンス向上にどのような効果をもたらすのかという戦略の可視化をすることができます。 |
|
|
ビジネス・インサイト “経営者は跳ばなければならない” |
---|
かつて元松下電工会長の三好利夫氏が「経営者は跳ばなければならない」と語ったそうです。この意味は、過去からの「強みづたい」で経営をやっていたのでは、事業は長期的には成長が見込めない。非連続的な挑戦も必要であり、そのためには経営者は「跳ぶ」勇気が必要であるということです。宅急便ビジネスを生み出した小倉昌男氏、コンビニのビジネスモデルを創出した鈴木敏夫氏などは、この「ビジネス・インサイト」の知の力が働いたのでしょう。 SWOT分析から始まって科学的な分析手法だけで経営戦略を練ろうとしても、そこには今日の経営者が求める答えはありません。過去の延長ではなく、未来を創造するパラダイム・チェンジを志向するところに、アートとしての経営センスが求められます。「計画は左脳で、経営は右脳で」とは、ミンツバーグの名言です。 |
|
|