ものづくり意識の復活と
沈滞ムード脱却の課題
日本の中小製造業は、これまで大手企業の下請的な立場にありながらも、独自の技術力や創造性によって日本の産業を推進させてきた立役者でした。しかし、今日のグローバリゼーションの進展の中で、海外に生産拠点を移す大企業や中堅企業の動きに伴って、「産業構造の空洞化」といわれるような現象に直面し、大きく受注量を落としています。また、規制緩和や貿易の自由化による国際競争の激化、バブル経済崩壊後の需要の落ち込みなども、中小製造業の業績に大きく影響を及ぼしています。
このような中で、中小製造業には、今再び、ものづくりの意識を復活させ、沈滞ムードからの脱却を図ることが求められています。不況のために貴重な専門技術が衰退してしまうことがあってはなりません。また、現代の精密機器に対応した「ものづくりマネジメント」の熟練者の育成も課題です。
ものづくりは「ものを創造する」ことも大切ですが、それ以上に「ものを創造できるシステムを構築」することのほうが大事です。というのは、経済環境や社会環境の変化が激しい今日、そうした変化に対応したものづくりシステムの構築こそが中小製造業の生き残り策として重要なテーマであるからです。図表１は、その課題を10項目に分けて整理したものです。
| (１) |
下請意識からの脱却とは、受動的な受注生産から、個性を生かした技術開発や独自分野の製品開発力を持つなど、能動的な生産へ移行することを指します。 |
| (２) |
独自性の創造とは、コンパクトカメラやノートパソコンなどのような「軽薄短小の技術」で技術開拓を行うことを指します。 |
| (３) |
海外展開への意識とは、インターネットや通信衛星を活用した商取引で海外マーケットへ進出することを意味します。 |
| (４) |
広いマーケット視野の開拓とは、国内企業との提携や、海外企業との協調活動を重視するということです。 |
| (５) |
合理的なアウトソーシングの活用とは、需要の多様化傾向が進展する中で、外部の企業とパートナーシップを確立して対応能力を高めることです。 |
| (６) |
情報化によるネットワークの拡大とは、企業間ネットワーク、あるいは有力業界の取引仲間とのネットワークで情報収集し、マーケティング活動の領域を広げることを意味します。 |
| (７) |
リスク発生への予防措置とは、創造性のある企業活動にはリスクを配慮して利益の内部留保に努めることを指します。 |
| (８) |
人材育成と必要ノウハウの確保は、文字通りの人材対策と知的資産確保を指します。 |
| (９) |
時代の要請に応じたマーケティング体制とは、環境対策や文化への貢献のことを指します。 |
| (10) |
高度なものづくり対策への挑戦とは、ISO9000・ISO14000の認証取得でマーケティング展開に役立てることをいいます。 |
| 図表1 |
出典：「中小企業のものづくり発展事例」 |
中小製造業の
情報化の現状
製造業における情報化の実態は、小規模事業者であるほど進んでおらず、また社内ネットワークの構築も未整備なところが多いようです。企業規模格差がそのまま情報化格差に反映されている状況です。
製造業の情報化には大きく３つの種類の情報化があり、生産計画系のオフィスの情報化、制御系の生産設備と工程の情報化、製造実行システム系の工場の情報化があります。
このうち、中小製造業が情報化に取り組みやすいのは、生産計画系のCAD（ComputerAided Design）、そのCADのデータを生産に結びつけるCAM（Computer AidedManufacturing）です。このCAD／CAMは、小規模事業者でも４分の１強、中規模企業では半数以上がCAD／CAMを導入している状況です。（「平成10年版中小企業白書」より）
CAD／CAM導入による効果として、「品質・精度の向上」「リードタイムの短縮」などをあげるユーザー企業が多く、その他にも「売上の拡大」「経費の削減」「新製品・新技術の開発」などの効果もあげられています。
CAD／CAMは近年、低価格化しているので導入も進みましたが、それでもまだ高価なソフトです。それを使いこなせる人材の育成も必要です。また、もう一つ大きな問題なのが「データの互換性」です。CAD／CAMのメーカーが異なるとファイル形式が異なり、データ交換ができなくなってしまうという状況が未だ完全には解決されていません。そうした点に対して配慮しながら、CAD／CAM製品の選択と導入計画を立てることが必要です。
SCMと中小製造業 製造業におけるSCM（サプライチェーン・マネジメント）は、最終組立メーカーと部品メーカーとの取引きや、卸売業との取引きをスピーディかつ円滑にすることをねらいとした経営管理手法ですが、もとはといえばトヨタのカンバン方式の流れを汲む思想です。
デル・コンピュータのBTO（BuildtoOrder）と呼ばれる受注生産方式は、注文を受けて５〜６日以内にマレーシアの工場から日本の顧客へ商品を届けるという理想的なSCMのシステムですが、それを支えているのはマレーシアの部品メーカーです。デル・コンピュータが部品を保有する期間はわずか数日間、時には数時間という状況で、同社は部品メーカーに部品の在庫状況、補充の必要の是非を時間・分単位できめこまかく定期的に知らせているとのことです。在庫リスクは部品メーカーが背負っていて、部品メーカーとの緊密な協力関係なしではBTOは不可能というのが実情です。
今、多くの下請中小企業が、取引先からの要請で、コストダウン、納期短縮、品質向上などの厳しい条件を強いられています。それに応えるために、部品の共通化や設計の標準化をしたり、取引先の発注計画を前もって入手して精度の高い需要予測を立て、できる限りむだな資材調達をしないですむように短いサイクルで計画の調整をしたりと、いろいろな工夫をこらしているのが現状です。
SCMは、ややもすると中小企業には抽象論に受けとめられがちですが、現実は既にすぐ目の前の問題として取引先から要請されている課題です。この課題に応えるために、コンピュータの活用は不可欠なものでしょう。一度にすべての課題を解決することは難しいですが、従来の発想を転換し、創意と工夫で新しいものづくりのシステム構築をすることが製造業の情報戦略として問われています。
| 図表2 ＢＴＯ（Build To Order） |
| ＢＴＯ（受注生産）の目的 |
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マス顧客を徹底的に「多様な個客」として見る |
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個客から「受注した製品を、受注した時に、受注しただけ」生産する |
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在庫を最小にして製品回転率を高める |
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リードタイムを短縮して、資金回転率を高める |
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顧客の希望する製品を「最短の時間と最小の費用」で納める |
| トヨタのカンバン方式がヒント |
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作りすぎのムダ、在庫のムダの排除 |
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顧客の要求仕様に合わせて「多品種一品」をていねいに作ったほうが安くつく
→「一個流し」で余分な在庫なし |
| 技術の標準化、部品の共通化 |
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参考文献
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「中小企業のものづくり発展事例」（中小企業診断協会） |
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「製造業の戦略的情報化マニュアル」（東京実践経営研究会編著、通産資料調査会） |
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