新サービスの戦略とナレッジマネジメント
―業種別情報戦略：サービス業―

若松経営情報研究所
中小企業診断士・システムアナリスト
若松　敏幸

２つのタイプの
サービス業

　サービス業は経済社会の高度化と共に成長し、今日の日本経済における役割は大きくなっています。それをサービス経済化といいますが、その背景には産業の高付加価値化、効率化、専門化、迅速な対応等の要求の高まりと、個人生活における「豊さ」追求の動きがあります。それに呼応するサービス業の役割も異なるため、サービス業は対事業所向けサービス業と対個人向けサービス業の２つに大別することができます。
　対事業所向けのサービス業においては、高度な専門的知識の需要が高まっていることや、情報化の進展に伴うアウトソーシングの需要が高まっていること等が市場拡大の要因として挙げられます。また、個人向けサービス業においては、高齢化の進展、余暇時間の増加など社会・個人生活の変化が市場拡大の要因になっています。

独自性が求められる中小サービス業

　市場拡大の中にあっても、中小サービス業は、大手サービス業との競争や中小企業同士の競争戦略が必要になっています。一般に中小サービス業の経営戦略は、大企業との価格競争を回避し、特殊な市場に特化した独自サービスの開発で差別化することが基本になるでしょう。
　そのほか、資金調達や人材確保の問題なども中小サービス業の課題です。企業規模の小さいことが経営資源の制約となり、提供するサービスメニューの拡充が図れないという問題に結びついています。
　また、サービス業全体の課題として、「サービスの標準化」があげられます。サービスは商品販売と異なり、実体として認識できない「視認の困難性」、在庫が効かない「生産と消費の共時性」、そして返品ができない「不可逆性」という特徴を持っています。このため、サービスを求める側からすれば、その価格の妥当性やサービスの質の良し悪しが判断できないという問題が生じます。
　この問題に対応するためには、誰が行っても同質のサービスを提供できるような標準化が図られなくてはなりませんし、顧客に対して分かりやすい情報提供を行っていかなくてはなりません。一部の固定客に対してだけでなく、新規顧客を呼び込み、支持されるためには、顧客が要求する満足度に応じたサービス内容の「標準化」が不可欠です。顧客からの意見を積極的に汲み上げ、自社のサービス内容を評価、改善していく仕組みを構築することも大切でしょう。

図１　サービス業を利用することによる効果

出所：「平成10年版中小企業白書」 （注）サービス利用者（製造業、流通業、サービス業）がサービスを利用することで得られる効果

サービス業の情報化課題

　サービス業においては、情報化は対顧客サービス向けの情報化と、自社内の情報処理システムとしての情報化の２つが考えられます。後者は、売上、会計、顧客管理などの業務の情報化ですから、小売業や卸売業等の場合とあまり変わるところはありません。サービス業の情報化で特色があるのは、顧客サービスとしての情報化にあるでしょう。
　中小企業であれ大企業であれ、人材や高度な情報システム等をすべて揃えることはコストが高くつき、環境が整うのに時間がかかるため、外部の専門業者に委託することで不足する経営資源を補おうとします。それによって自社のコア・ビジネスに専念し、競争力を維持・強化させることができます。従って対事業所向けサービス業は、アウトソーシングを請け負う形でサービスを提供するのが主な形態です。
　その一例として、業務改革・技術改革のコンサルティングや情報処理サービスなどの専門的分野をあげるなら、この業態のサービスは専門技能を持った人材のノウハウと高度な情報処理システムや情報機器の保有が他社と差別化する要因になります。
　先進的な情報システムによるサービス提供を行うことになりますから、あまり新規設備投資が過大にならないよう抑えつつ、顧客の望むサービス・レベルを提供できるシステム構築をすることが課題になってきます。昨今の「ITベンチャー企業」などは、インターネットを使った新しいビジネスモデルを考案し、Bto C、B toBの分野で新市場を開拓していますが、システム開発等の初期投資や、競合相手との競争で継続的な追加投資に迫られ、資金調達に頭を悩ませているところが多いようです。リスクの多い分だけ、将来的な成功のリターンも多いわけですが、新市場開拓のためには相当の覚悟が求められます。

ナレッジ・マネジメントで知識の組織化

　一方、人的ノウハウ等による高付加価値のサービスという点では、ベンチャー企業に限らず、多くのサービス業に共通した課題であるといえます。こうした分野では、社員教育の他に、専門的技能を持った社員同士の情報交換やノウハウ共有が課題になるでしょう。社内情報共有のグループウェア、イントラネットの仕組みを構築し、電子メールや掲示板などを活用したコミュニケーションの活性化を図る必要があります。
　個人のノウハウ、知識資産を組織的に集結・共有することで、組織活動の効率化と高付加価値を生み出すことをナレッジ・マネジメントと呼びます。これはサービス業に限らず、今日の企業全般に求められる「知識経営」のテーマです。図２は野中郁次郎教授が「知識創造のプロセス」として解説した図です。
　この図で、「暗黙知」とは暗黙の語りにくい知識を指し、「形式知」とは明示された形式的な知識のことを指します。前者は主観的、後者は客観的な知識ですが、企業経営においては暗黙知と形式知の相互作用によって知識の創造がなされると言われています。
　「共同化」とは暗黙知をもとに新たに別の暗黙知を得るプロセス、「表出化」とは暗黙知から新たに形式知を得るプロセスで、個人と集団との相互作用が生まれるプロセスです。また、「結合化」とは形式知から新たに発展的に形式知を得るプロセス、「内面化」とは形式知から新たに暗黙知を得るプロセスで、集団の知を自分自身のものとして採り入れていくプロセスです。このように、暗黙知と形式知は個人と集団の相互作用を媒介にして相互連関の輪を形成していきます。
　職人的な個人に帰属した知識を組織の知識に変えていくこと、それがまた個人の知識を深めていくことになり、組織全体の活動を活性化させることにつながります。
　特に知識集約型のサービス業においては、こうしたナレッジマネジメントの考え方が重要になってきているといえるでしょう。

図２　知識創造のプロセス

（出所：「知識経営のすすめ」）