Ｄ社は、水産加工の卸売業です。１０年前からオフコンを導入して販売管理の業務を行ってきまし
たが、
システムの能力が限界にきたため、新しいシステムに移行しようと考えています。

これまでＤ社では、ソフト会社でプログラム開発の経験がある総務課の社員Ｅ氏が、ディーラーの
協力を
得ながらプログラムを自社開発してきました。今回のオフコンのリプレース（入れ替え）にあたって、Ｅ
氏
が情報化プランを作成することになり、次のように考えました。

(1)オフコンのハードウェアは新機種に入れ替える。
(2)既存のプログラムは使用していない機能を洗い出し、今後も必要な機能だけに縮小する。
(3)事務処理の多い部門には社員１人に１台のパソコンを配置し、部門別にサーバーを置いてクラ
イアント・サーバー式のシステムを導入する。
(4)オフコンのデータをパソコンで活 用できるよう、データ連携の機能を設ける。

こうした方針で概算見積をすると、総額は約3,000万円にもなってしまいました。Ｄ社の社長は、こ
の情
報化プランの内容について、いずれも必要であるとは理解しましたが、資金繰りの厳しい経営状況
にあって、すぐには決裁を下すことができません。経営者として、この情報化プランの費用対効果に
ついてその妥当性が判断できないからです。同レベルの中小企業と比べて、この情報化投資は過
剰ではないか？という疑問 も沸いてきます。

「費用対効果」とは、かけたコスト（費用）に対してパフォーマンス（効果）がどの程度上がるのかを評価するものですが、情報化投資の場合はなかなか費用対効果を予測することが難しいのが実状です。

　図１は効果の体系を示したものですが、効果には数値でとらえることのできる「定量効果」と、数値化することの難しい「定性効果」があります。また、定量効果には金額に換算可能なものと、それが不可能なものに分けることができるでしょう。

一般に、情報化投資が難しいとされるのは、「定性効果」にあたるものです。比喩的に言えば、電話１本引くことが、いったいいくらの効果をもたらすのか？　ということと同じ難しさがあるのです。

それでも企業にとって、情報化投資の効果について何らかの方法で数値化し、その投資額の妥当性について判断を下さなければなりません。したがって、数量化の難しい定性効果でもできるかぎり定量化し、さらには金額換算するように努めることが必要です。

その一例ですが、定性効果である「事務処理効率の正確化」というのを、「事務処理ミスの発生件数が１０分の１になり、事務処理時間を年間１００時間削減できる」と定量効果に変換することは可能かも知れません。さらにはその時間的効果を、「事務処理に費やす人員コストが年間50万円削減でき、他の業務に要員を振り替えることができる」と金額換算することも可能でしょう。もっとも「事務処理効率の正確化」は事務処理時間だけでなく、納期遅延率の減少、取引先からの信頼度向上等、さまざまな効果をもたらすでしょう。それらすべての効果を数量化することは大変ですが、効果の顕著な事項を選んで効果の金額換算を算出することが現実的な方法になるでしょう。

情報化投資は、大きく情報化の基盤投資に当たる「インフラ投資」と、業務用のシステムに対する「アプリケーション投資」の２種類に分けられます。冒頭のＤ社の例では、(1)のオフコン導入と、(3)の１人１台のパソコンによるＬＡＮ構築はインフラ投資にあたります。(2)と(4)のプログラムの見直しと再構築はアプリケーション投資に該当します。

「インフラ投資そのものは利益につながらない。それを利用したアプリケーションシステムによって利益を生み出す」（「情報化投資の費用対効果に関する考察」木暮仁氏）と言われるように、インフラ投資は直接的な利益に結びつきませんが、中長期的な利益を生み出す土台に相当します。従って、この投資の効果を金額換算することは非常に難しいといえます。しかし、このインフラ投資が不十分であると、アプリケーション投資の効果にも影響します。このインフラ投資は、金額的な費用対効果の基準よりも、企業戦略との関係で判断することが必要になってくるでしょう。

企業の情報化投資は、業務の合理化・効率化というレベルだけではなく、競合企業との競争力強化や取引先との関係強化などの企業戦略を目的に行われるものもあります。こうした戦略的な効果を考えた投資を戦略的情報化投資と位置づけることができるでしょう。こうした投資は、現場からのニーズではなく経営者の意思決定によるものです。

図２は、経営戦略と情報化投資による費用対効果との関係を示したものです。（出典：「経営者よ、　道を間違えるな！」八橋雄一氏）経営者にとってより重要なのは、経営戦略と情報化投資との整合性です。戦略的な情報化であれば、必ずしも費用対効果について緻密な検討をせずとも情報化の優先度は高いと考えるべきであるという主張です。とはいえ、企業の財務的余力の許容範囲において、ということになりますが。

情報化投資は、厳密に費用対効果を数値化しようとすることは難しく、またその検討のために費やす時間は少なくありません。迅速に意思決定をしなければならない戦略的情報化投資では、そうした費用対効果の検討を二の次にしなくてはならない場合もあるということです。

また、戦略優先の考え方からすれば、最初に費用対効果の基準があるのではなく、むしろその戦略的な情報化投資の費用対効果を出すためにはどうすべきか、という発想に転換することが必要になってくるでしょう。

冒頭のＤ社の場合、旧式のオフコンのリプレースにかかる費用は、企業存続にとって必要不可欠な投資にあたるでしょう。その情報基盤が整備されないと、今後の企業活動を支える屋台骨が崩れてしまうからです。投資額3,000万円の内訳にもよりますが、競争戦略的な観点での情報化は優先し、それ以外の情報化は費用対効果を考えて選択的に判断することが望ましいということになります。

＜参考文献＞
●「事例研究システム監査の実務」日本ＧＵＩＤＥ／ＳＨＡＲＥ編、日刊工業新聞社
●「情報化投資の費用対効果に関する考察」木暮仁氏、「東京経営短期大学紀要」第８巻(2000.3)
●「経営者よ、道を間違えるな！」八橋雄一氏、日経情報ストラテジー1997年1/2号